7月4日，東風公司在武漢召開干部大會，宣布東風公司組織機構調整及領導分工調整情況。這是東風公司自2003年以來對組織機構進行的最大的一次調整，因此，盡管三個多月過去了，各項調整已逐步到位，但公司內外對其的關注和討論仍熱度不減。
近日，公司總經理朱福壽就此接受本報專訪。朱福壽指出，此次組織機構調整乃“順勢而為”，呈現出“五個強化、五個突出”的鮮明特點，圍繞公司總部在“十二五”時期“三個中心”的定位，公司領導分工調整呈現出淡化板塊意識、強調業務模塊的顯著特點。
調整的出發點
在公司7月4日召開的干部大會上，公司董事長、黨委書記徐平指出，本次組織機構調整和領導分工調整，是從東風公司發展現狀以及面臨的新形勢、新挑戰出發，為實現公司“十二五”目標提供有力的組織支撐而做出的重要舉措。
那么，公司內外應如何認識東風發展的現狀？我們所面臨的形勢和挑戰又是什么？此次組織機構調整究竟從哪些方面為公司“十二五”目標的實現提供了組織保障呢？
朱福壽說，在2003年合資以前，集團總部的基本定位是以生產經營為主，是生產經營的決策主體。但自2003年東風公司與日產合資成立東風有限以后，總部的定位就發生了重大調整，成為以控股投資為特征的一個基本定位。“這個基本定位是合資以后的必然結果，使得子公司效率更高了，但也帶來了一系列問題，比如給集團的管控、集團戰略的實施、集團重點方向的把握都帶來了一些困難。”
以協同為例，公司早在2000年就提出了協同發展的戰略，但實際推進上顯得滯緩。究其原因，首先是公司領導均以板塊分工，體制上存在障礙；其次，總部沒有一個專門的職能部門來規劃和推進這一工作；再次，各板塊在業績考核上又過于強調板塊自身的業績。因此，公司在各個層面上并沒能全面而深入地協同起來。
再如海外事業。在海外事業上，公司已經有多年的實踐，但仍然處于分兵突圍的狀態，集團戰略并未正式啟航。而造成這一現象的原因同上，首先是沒有一個公司領導具體對海外事業承擔責任，其次總部沒有一個職能部門來承擔海外事業的管理和推進。盡管各分、子公司對海外市場的開拓和探索為東風公司出擊海外市場積累了經驗、打下了基礎，但是在“十二五”階段，東風若要在海外事業上取得突破，更加需要的是“集結出海”。
從公司八次黨代會開始，尤其是在公司學習實踐科學發展觀的學習整改階段，一批來自基層的、對公司在職能定位上的意見和建議被一一提出。2010年中央巡視組到東風巡視時，調查了公司的關鍵板塊和多名高管，大家也對總部職能部門的定位表達出了更集中的心聲。
“東風公司這幾年的規模快速增長。很顯然，不同的階段、不同的規模，公司應該有不同的組織機構來保障，這是一個企業快速增長的需要。”朱福壽指出，進入“十二五”階段，公司的組織機構必須要能支撐集團在戰略管控、集中協同、統一東風公司形象、協調新老事業等方方面面的工作。
朱福壽在談及此次組織機構和領導分工調整的出發點時，強調了一個很重要的因素，即自主品牌建設。中國從汽車大國向汽車強國轉變，是第十二個五年計劃的總體發展戰略目標。中國汽車行業“十二五”規劃中有一項目標是：將提高自主品牌國內份額。2015年中國自主品牌汽車市場比例將進一步擴大，自主品牌乘用車國內市場份額超過50%，其中自主品牌轎車國內份額超過40%。檢視自身，東風的自主品牌目前只占到40%左右，今年最好的月份是41.5%，1-7月份平均是39.5%，那么要達到50%甚至超過50%的目標，同時確保500萬輛以上的銷量目標，確保行業第三甚至第二的位置，的確需要一系列組織機構來保障。
“所以這次我們確是順勢而為，根據現階段的東風的實際狀況，根據我們未來的戰略定位，根據我們下一步的規劃和通盤考慮，做了這次重要的調整。”朱福壽說。
新機構體現“五強化，五突出”
對于此次組織機構調整所呈現的特點，朱福壽用“五個強化”和“五個突出”進行了凝練而深刻的總結。
一是強化了東風集團戰略規劃的布局，突出了東風自主事業的規劃。
在此次調整中，規劃投資部更名為“戰略規劃部”，運營管理部調整了職能并更名為“經營管理部”，新成立“組織信息部”、“國際業務部”、“資本運營部”（資產管理公司）、“社會事業管理中心”等，尤其是已經和即將成立的大東風的自主戰略委員會、大東風的自主商用車戰略平臺、大東風的乘用車戰略平臺、大東風的零部件戰略平臺等，這一系列的調整，從自主戰略、海外戰略等多個維度，強化了公司未來五年、十年的戰略重點。
與此同時，東風的自主事業在職能部門中得到體現。如公司在戰略規劃部里成立了商用車事業發展處、自主品牌乘用車事業發展處、零部件事業發展處，這些部、處的調整設置，實際上都是為了將東風自主事業的規劃突出出來。
二是強化了東風自主乘用車事業體制的完善，突出了零部件事業結構調整的轉型。
朱福壽特別指出：“這次調整的一大看點是在東風自主品牌的決策體制上，在這一事業平臺上，過去提出的所有的問題這次都解決了。” 此次調整對大自主品牌乘用車事業在體制上做了統一的規劃，由一個領導來全權負責東風的自主品牌乘用車事業。從而改變過去同一事業分多人、多部門管理的狀況，以此加速改觀東風自主品牌乘用車給人留下的短板印象。
與此同時，調整還突出了零部件事業結構調整轉型。朱福壽認為，在“十五”和“十一五”期間東風對整車發展的高度關注是十分必要的，但是在強調轉變發展方式的“十二五”時期，必須把零部件事業的加速轉型上升為戰略，和整車的發展一起共同推進。
第三，強化了集團運營的管理管控，突出了自主創新工作的推進。
此次調整，公司通過諸多體制機制細節上的完善強化集團運營的管理管控。如在經營管理部下設運營管理處，把對板塊的年度考核做了全面修改，更加科學地判斷和考量各板塊工作、業績；每月召開運營分析會，強調運營管控；成立合營事業機制處，把合資公司董事會會前、會中、會后的工作一一落實下去。通過加強以上制度，強調運營、管控和考核。
而在突出自主創新上，此次調整在科技開發部特別設立了推進自主創新的專職崗。朱福壽對此詳細解釋說：“過去我們科技部每年召開科技工作會，基本上是一種被動性的總結，而在科技創新、自主創新方面，我們更需要的是主動推進。所以我想這樣的安排，是將過去的被動總結型轉變為現在的主動推進型。”
對于研發投入的考核，調整以后也將采取新的措施：每個事業板塊的研發費用超出上年同期的部分，將被作為利潤來進行處理。“這個政策的實施，就是鼓勵我們各個事業板塊不要為了完成KPI指標而降低研發。研發再增加，集團可以給你做修正。避免出現像過去有些單位為了完成年度指標，就降低研發費用的做法。這不符合公司下一步整體的發展安排。”朱福壽強調。
為了更進一步突出自主創新和科技研發，朱福壽透露，今年10月，公司將召開全集團的自主創新大會，彼時在總結過去的經驗做法、布局“十二五”期間重點的自主創新戰略課題外，還將出臺一系列政策，如設立自主創新基金等，進一步用一系列政策來引導各事業板塊加大自主創新力度，在全集團掀起自主創新的新高潮。
第四，強化了集團的協同發展，突出了和諧東風建設的推進。
今年5月6日，一次看似平常的板塊會議在東風上下引起高度重視，公司董事長、黨委書記徐平和公司總經理朱福壽等高層領導共同出席“神龍公司2011年東風系供應商戰略發展研討會”，神龍公司作為“反哺”和協同公司十堰老基地的典范，得到全集團上下對其價值的再認識。一個月以后，6月8日，東風日產與十堰基地戰略合作研討會在廣州花都召開，徐平和朱福壽亦共同出席。不難看出，協同發展在集團工作中的重要意義。
朱福壽說，同樣是今年十月，公司還將召開協同發展大會，對“十五”、“十一五”期間好的協同項目進行表彰，并對“十二五”期間全集團的新的協同項目進行發布。
“協同發展工作做好了，本身就是和諧東風建設的一部分。”朱福壽指出，發展是和諧的經濟基礎和支撐，要把和諧東風建設好，首先要把公司各個事業板塊發展好，只有在發展好的前提下才能更好地做好和諧東風建設。
這次組織機構調整中，作為和諧東風建設的一個重要組成部分，公司成立了集團社會事業管理中心，這個中心的管理職能涉及與職工息息相關的所有民生問題，包括住房、醫療、保險等都被納入社會事業管理中心來統籌考慮。
朱福壽舉例說，目前在漢事業板塊，有的有單身公寓，而沒有單身公寓的單位有些給單身員工租房發補貼，有些集體租房。那么，在武漢地區，公司為什么就不能由一家單位來承載整個單身公寓的建設？由一家單位來承載單身公寓的管理然后市場化運作呢？“如果真能建成統一管理的單身公寓，對單身員工個人也好、對單位也好，都會解決很多麻煩，同時也能樹立東風良好的企業形象。”
第五，強化了東風的國際化視野，突出了東風海外事業的謀劃。
“‘十二五’乃至‘十三五’，將可能是國際競爭國內化的重要時期，誰能在國際市場上良好、快速起步，就會為未來競爭奠定下勝局。”朱福壽說，在這次調整中，公司專門成立國際事業部，旨在強化東風的國際化視野，突出東風海外事業的謀劃，下一步將構建符合東風特色的東風海外事業的模式，助力東風在國際競爭中取得新突破。
領導分工從板塊式轉向模塊化
此次公司在進行組織機構調整的同時，也對公司領導分工做了調整，這是東風公司推進“十二五”發展戰略的一項重大舉措。在7月4日的干部大會上，公司董事長、黨委書記徐平宣布了公司領導的分工調整。
朱福壽在接受采訪中特別強調，過去公司總部的定位是生產經營型，2003年合資之后是投資控股型，公司總部在“十二五”階段的戰略定位是三個中心：戰略規劃的決策中心、集團運營的管控中心、和諧東風的推進中心。所以公司整個組織機構調整和公司領導的分工調整，實際都是圍繞這“三個中心”定位進行的。
盡管集團定位發生了變化，但公司領導的分工從2003年合資之后基本沒有太大變動，一些與發展不相適應的問題逐漸顯現出來。
例如，過去由于長時間的板塊意識過強，帶來了很多領導的思維慣性。另外，公司領導班子成員在分工上也不夠均衡，有的擔子太重，有的任務偏輕，此外，分工上也存在交叉或者空白。而這些，都需要結合公司總部的“三個中心”定位進行相應的變更。
此次調整，不但從整體上考慮了領導分工的均衡性，同時也兼顧了每位領導的特長、經歷、年齡等。更重要的是，這次領導分工調整從過去的強調板塊管理和系統管理，轉為強調業務模塊，這是最為顯著的變化之一。
對此，朱福壽首先強調：“過去公司領導偏重于板塊，板塊的意識和板塊的責任得到最大限度的強化，這個在當時的發展階段是對的，我從來不認為這個不對，在那個階段就要做分兵突圍。但是，如果在現階段還是再過于強化板塊的意志而淡化集團的協同，就會出現問題。”朱福壽認為，分工調整以后業務模塊和系統模塊管理相結合的方式，能強化領導協同的主動性，使他們能站在東風公司層面上考慮問題，推動東風事業的長遠發展。
此次調整的領導分工權責清晰是毋庸置疑的，無論是中重型商用車事業還是輕型車事業、乘用車事業、零部件事業都能找到相對應的責任人。另一方面，這次分工也特別強調了協同發展的問題，如整車帶動零部件的問題。甚至有些領導的分工還超出了一個業務模塊的范疇，需要組織很多的跨功能、跨部門的工作。因此，朱福壽嚴肅地指出：“這一次分工對于領導的責任意識、整車帶動零部件的意識、協同意識提了很高的要求，如果這個做不到就完成不了目標。”
的確，東風公司現行的組織機構是2003年公司與日產大規模合資重組時確立的模式，已經有8年的歷史；8年來，公司的內外環境都發生了深刻的變化，因此，對現行的機構和領導分工進行適當調整非常必要，這是因應發展的“順勢而為”。8年分兵突圍，是到了吹響集結號的時候了。
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