7月4日，東風(fēng)公司在武漢召開干部大會(huì)，宣布東風(fēng)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整及領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整情況。這是東風(fēng)公司自2003年以來對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行的最大的一次調(diào)整，因此，盡管三個(gè)多月過去了，各項(xiàng)調(diào)整已逐步到位，但公司內(nèi)外對(duì)其的關(guān)注和討論仍熱度不減。
　　近日，公司總經(jīng)理朱福壽就此接受本報(bào)專訪。朱福壽指出，此次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整乃“順勢(shì)而為”，呈現(xiàn)出“五個(gè)強(qiáng)化、五個(gè)突出”的鮮明特點(diǎn)，圍繞公司總部在“十二五”時(shí)期“三個(gè)中心”的定位，公司領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整呈現(xiàn)出淡化板塊意識(shí)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)模塊的顯著特點(diǎn)。
　　調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)
　　在公司7月4日召開的干部大會(huì)上，公司董事長、黨委書記徐平指出，本次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整，是從東風(fēng)公司發(fā)展現(xiàn)狀以及面臨的新形勢(shì)、新挑戰(zhàn)出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)公司“十二五”目標(biāo)提供有力的組織支撐而做出的重要舉措。
　　那么，公司內(nèi)外應(yīng)如何認(rèn)識(shí)東風(fēng)發(fā)展的現(xiàn)狀？我們所面臨的形勢(shì)和挑戰(zhàn)又是什么？此次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整究竟從哪些方面為公司“十二五”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了組織保障呢？
　　朱福壽說，在2003年合資以前，集團(tuán)總部的基本定位是以生產(chǎn)經(jīng)營為主，是生產(chǎn)經(jīng)營的決策主體。但自2003年東風(fēng)公司與日產(chǎn)合資成立東風(fēng)有限以后，總部的定位就發(fā)生了重大調(diào)整，成為以控股投資為特征的一個(gè)基本定位。“這個(gè)基本定位是合資以后的必然結(jié)果，使得子公司效率更高了，但也帶來了一系列問題，比如給集團(tuán)的管控、集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施、集團(tuán)重點(diǎn)方向的把握都帶來了一些困難。”
　　以協(xié)同為例，公司早在2000年就提出了協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略，但實(shí)際推進(jìn)上顯得滯緩。究其原因，首先是公司領(lǐng)導(dǎo)均以板塊分工，體制上存在障礙；其次，總部沒有一個(gè)專門的職能部門來規(guī)劃和推進(jìn)這一工作；再次，各板塊在業(yè)績考核上又過于強(qiáng)調(diào)板塊自身的業(yè)績。因此，公司在各個(gè)層面上并沒能全面而深入地協(xié)同起來。
　　再如海外事業(yè)。在海外事業(yè)上，公司已經(jīng)有多年的實(shí)踐，但仍然處于分兵突圍的狀態(tài)，集團(tuán)戰(zhàn)略并未正式啟航。而造成這一現(xiàn)象的原因同上，首先是沒有一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)具體對(duì)海外事業(yè)承擔(dān)責(zé)任，其次總部沒有一個(gè)職能部門來承擔(dān)海外事業(yè)的管理和推進(jìn)。盡管各分、子公司對(duì)海外市場的開拓和探索為東風(fēng)公司出擊海外市場積累了經(jīng)驗(yàn)、打下了基礎(chǔ)，但是在“十二五”階段，東風(fēng)若要在海外事業(yè)上取得突破，更加需要的是“集結(jié)出海”。
　　從公司八次黨代會(huì)開始，尤其是在公司學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的學(xué)習(xí)整改階段，一批來自基層的、對(duì)公司在職能定位上的意見和建議被一一提出。2010年中央巡視組到東風(fēng)巡視時(shí)，調(diào)查了公司的關(guān)鍵板塊和多名高管，大家也對(duì)總部職能部門的定位表達(dá)出了更集中的心聲。
　　“東風(fēng)公司這幾年的規(guī)模快速增長。很顯然，不同的階段、不同的規(guī)模，公司應(yīng)該有不同的組織機(jī)構(gòu)來保障，這是一個(gè)企業(yè)快速增長的需要。”朱福壽指出，進(jìn)入“十二五”階段，公司的組織機(jī)構(gòu)必須要能支撐集團(tuán)在戰(zhàn)略管控、集中協(xié)同、統(tǒng)一東風(fēng)公司形象、協(xié)調(diào)新老事業(yè)等方方面面的工作。
　　朱福壽在談及此次組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)時(shí)，強(qiáng)調(diào)了一個(gè)很重要的因素，即自主品牌建設(shè)。中國從汽車大國向汽車強(qiáng)國轉(zhuǎn)變，是第十二個(gè)五年計(jì)劃的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。中國汽車行業(yè)“十二五”規(guī)劃中有一項(xiàng)目標(biāo)是：將提高自主品牌國內(nèi)份額。2015年中國自主品牌汽車市場比例將進(jìn)一步擴(kuò)大，自主品牌乘用車國內(nèi)市場份額超過50%，其中自主品牌轎車國內(nèi)份額超過40%。檢視自身，東風(fēng)的自主品牌目前只占到40%左右，今年最好的月份是41.5%，1-7月份平均是39.5%，那么要達(dá)到50%甚至超過50%的目標(biāo)，同時(shí)確保500萬輛以上的銷量目標(biāo)，確保行業(yè)第三甚至第二的位置，的確需要一系列組織機(jī)構(gòu)來保障。
　　“所以這次我們確是順勢(shì)而為，根據(jù)現(xiàn)階段的東風(fēng)的實(shí)際狀況，根據(jù)我們未來的戰(zhàn)略定位，根據(jù)我們下一步的規(guī)劃和通盤考慮，做了這次重要的調(diào)整。”朱福壽說。
　　新機(jī)構(gòu)體現(xiàn)“五強(qiáng)化，五突出”
　　對(duì)于此次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整所呈現(xiàn)的特點(diǎn)，朱福壽用“五個(gè)強(qiáng)化”和“五個(gè)突出”進(jìn)行了凝練而深刻的總結(jié)。
　　一是強(qiáng)化了東風(fēng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的布局，突出了東風(fēng)自主事業(yè)的規(guī)劃。
　　在此次調(diào)整中，規(guī)劃投資部更名為“戰(zhàn)略規(guī)劃部”，運(yùn)營管理部調(diào)整了職能并更名為“經(jīng)營管理部”，新成立“組織信息部”、“國際業(yè)務(wù)部”、“資本運(yùn)營部”（資產(chǎn)管理公司）、“社會(huì)事業(yè)管理中心”等，尤其是已經(jīng)和即將成立的大東風(fēng)的自主戰(zhàn)略委員會(huì)、大東風(fēng)的自主商用車戰(zhàn)略平臺(tái)、大東風(fēng)的乘用車戰(zhàn)略平臺(tái)、大東風(fēng)的零部件戰(zhàn)略平臺(tái)等，這一系列的調(diào)整，從自主戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略等多個(gè)維度，強(qiáng)化了公司未來五年、十年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
　　與此同時(shí)，東風(fēng)的自主事業(yè)在職能部門中得到體現(xiàn)。如公司在戰(zhàn)略規(guī)劃部里成立了商用車事業(yè)發(fā)展處、自主品牌乘用車事業(yè)發(fā)展處、零部件事業(yè)發(fā)展處，這些部、處的調(diào)整設(shè)置，實(shí)際上都是為了將東風(fēng)自主事業(yè)的規(guī)劃突出出來。
　　二是強(qiáng)化了東風(fēng)自主乘用車事業(yè)體制的完善，突出了零部件事業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型。
　　朱福壽特別指出：“這次調(diào)整的一大看點(diǎn)是在東風(fēng)自主品牌的決策體制上，在這一事業(yè)平臺(tái)上，過去提出的所有的問題這次都解決了。” 此次調(diào)整對(duì)大自主品牌乘用車事業(yè)在體制上做了統(tǒng)一的規(guī)劃，由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來全權(quán)負(fù)責(zé)東風(fēng)的自主品牌乘用車事業(yè)。從而改變過去同一事業(yè)分多人、多部門管理的狀況，以此加速改觀東風(fēng)自主品牌乘用車給人留下的短板印象。
　　與此同時(shí)，調(diào)整還突出了零部件事業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型。朱福壽認(rèn)為，在“十五”和“十一五”期間東風(fēng)對(duì)整車發(fā)展的高度關(guān)注是十分必要的，但是在強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的“十二五”時(shí)期，必須把零部件事業(yè)的加速轉(zhuǎn)型上升為戰(zhàn)略，和整車的發(fā)展一起共同推進(jìn)。
　　第三，強(qiáng)化了集團(tuán)運(yùn)營的管理管控，突出了自主創(chuàng)新工作的推進(jìn)。
　　此次調(diào)整，公司通過諸多體制機(jī)制細(xì)節(jié)上的完善強(qiáng)化集團(tuán)運(yùn)營的管理管控。如在經(jīng)營管理部下設(shè)運(yùn)營管理處，把對(duì)板塊的年度考核做了全面修改，更加科學(xué)地判斷和考量各板塊工作、業(yè)績；每月召開運(yùn)營分析會(huì)，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營管控；成立合營事業(yè)機(jī)制處，把合資公司董事會(huì)會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后的工作一一落實(shí)下去。通過加強(qiáng)以上制度，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營、管控和考核。
　　而在突出自主創(chuàng)新上，此次調(diào)整在科技開發(fā)部特別設(shè)立了推進(jìn)自主創(chuàng)新的專職崗。朱福壽對(duì)此詳細(xì)解釋說：“過去我們科技部每年召開科技工作會(huì)，基本上是一種被動(dòng)性的總結(jié)，而在科技創(chuàng)新、自主創(chuàng)新方面，我們更需要的是主動(dòng)推進(jìn)。所以我想這樣的安排，是將過去的被動(dòng)總結(jié)型轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的主動(dòng)推進(jìn)型。”
　　對(duì)于研發(fā)投入的考核，調(diào)整以后也將采取新的措施：每個(gè)事業(yè)板塊的研發(fā)費(fèi)用超出上年同期的部分，將被作為利潤來進(jìn)行處理。“這個(gè)政策的實(shí)施，就是鼓勵(lì)我們各個(gè)事業(yè)板塊不要為了完成KPI指標(biāo)而降低研發(fā)。研發(fā)再增加，集團(tuán)可以給你做修正。避免出現(xiàn)像過去有些單位為了完成年度指標(biāo)，就降低研發(fā)費(fèi)用的做法。這不符合公司下一步整體的發(fā)展安排。”朱福壽強(qiáng)調(diào)。
　　為了更進(jìn)一步突出自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，朱福壽透露，今年10月，公司將召開全集團(tuán)的自主創(chuàng)新大會(huì)，彼時(shí)在總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)做法、布局“十二五”期間重點(diǎn)的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略課題外，還將出臺(tái)一系列政策，如設(shè)立自主創(chuàng)新基金等，進(jìn)一步用一系列政策來引導(dǎo)各事業(yè)板塊加大自主創(chuàng)新力度，在全集團(tuán)掀起自主創(chuàng)新的新高潮。
　　第四，強(qiáng)化了集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展，突出了和諧東風(fēng)建設(shè)的推進(jìn)。
　　今年5月6日，一次看似平常的板塊會(huì)議在東風(fēng)上下引起高度重視，公司董事長、黨委書記徐平和公司總經(jīng)理朱福壽等高層領(lǐng)導(dǎo)共同出席“神龍公司2011年東風(fēng)系供應(yīng)商戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)”，神龍公司作為“反哺”和協(xié)同公司十堰老基地的典范，得到全集團(tuán)上下對(duì)其價(jià)值的再認(rèn)識(shí)。一個(gè)月以后，6月8日，東風(fēng)日產(chǎn)與十堰基地戰(zhàn)略合作研討會(huì)在廣州花都召開，徐平和朱福壽亦共同出席。不難看出，協(xié)同發(fā)展在集團(tuán)工作中的重要意義。
　　朱福壽說，同樣是今年十月，公司還將召開協(xié)同發(fā)展大會(huì)，對(duì)“十五”、“十一五”期間好的協(xié)同項(xiàng)目進(jìn)行表彰，并對(duì)“十二五”期間全集團(tuán)的新的協(xié)同項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)布。
　　“協(xié)同發(fā)展工作做好了，本身就是和諧東風(fēng)建設(shè)的一部分。”朱福壽指出，發(fā)展是和諧的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和支撐，要把和諧東風(fēng)建設(shè)好，首先要把公司各個(gè)事業(yè)板塊發(fā)展好，只有在發(fā)展好的前提下才能更好地做好和諧東風(fēng)建設(shè)。
　　這次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中，作為和諧東風(fēng)建設(shè)的一個(gè)重要組成部分，公司成立了集團(tuán)社會(huì)事業(yè)管理中心，這個(gè)中心的管理職能涉及與職工息息相關(guān)的所有民生問題，包括住房、醫(yī)療、保險(xiǎn)等都被納入社會(huì)事業(yè)管理中心來統(tǒng)籌考慮。
　　朱福壽舉例說，目前在漢事業(yè)板塊，有的有單身公寓，而沒有單身公寓的單位有些給單身員工租房發(fā)補(bǔ)貼，有些集體租房。那么，在武漢地區(qū)，公司為什么就不能由一家單位來承載整個(gè)單身公寓的建設(shè)？由一家單位來承載單身公寓的管理然后市場化運(yùn)作呢？“如果真能建成統(tǒng)一管理的單身公寓，對(duì)單身員工個(gè)人也好、對(duì)單位也好，都會(huì)解決很多麻煩，同時(shí)也能樹立東風(fēng)良好的企業(yè)形象。”
　　第五，強(qiáng)化了東風(fēng)的國際化視野，突出了東風(fēng)海外事業(yè)的謀劃。
　　“‘十二五’乃至‘十三五’，將可能是國際競爭國內(nèi)化的重要時(shí)期，誰能在國際市場上良好、快速起步，就會(huì)為未來競爭奠定下勝局。”朱福壽說，在這次調(diào)整中，公司專門成立國際事業(yè)部，旨在強(qiáng)化東風(fēng)的國際化視野，突出東風(fēng)海外事業(yè)的謀劃，下一步將構(gòu)建符合東風(fēng)特色的東風(fēng)海外事業(yè)的模式，助力東風(fēng)在國際競爭中取得新突破。
　　領(lǐng)導(dǎo)分工從板塊式轉(zhuǎn)向模塊化
　　此次公司在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，也對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)分工做了調(diào)整，這是東風(fēng)公司推進(jìn)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)重大舉措。在7月4日的干部大會(huì)上，公司董事長、黨委書記徐平宣布了公司領(lǐng)導(dǎo)的分工調(diào)整。
　　朱福壽在接受采訪中特別強(qiáng)調(diào)，過去公司總部的定位是生產(chǎn)經(jīng)營型，2003年合資之后是投資控股型，公司總部在“十二五”階段的戰(zhàn)略定位是三個(gè)中心：戰(zhàn)略規(guī)劃的決策中心、集團(tuán)運(yùn)營的管控中心、和諧東風(fēng)的推進(jìn)中心。所以公司整個(gè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和公司領(lǐng)導(dǎo)的分工調(diào)整，實(shí)際都是圍繞這“三個(gè)中心”定位進(jìn)行的。
　　盡管集團(tuán)定位發(fā)生了變化，但公司領(lǐng)導(dǎo)的分工從2003年合資之后基本沒有太大變動(dòng)，一些與發(fā)展不相適應(yīng)的問題逐漸顯現(xiàn)出來。
　　例如，過去由于長時(shí)間的板塊意識(shí)過強(qiáng)，帶來了很多領(lǐng)導(dǎo)的思維慣性。另外，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員在分工上也不夠均衡，有的擔(dān)子太重，有的任務(wù)偏輕，此外，分工上也存在交叉或者空白。而這些，都需要結(jié)合公司總部的“三個(gè)中心”定位進(jìn)行相應(yīng)的變更。
　　此次調(diào)整，不但從整體上考慮了領(lǐng)導(dǎo)分工的均衡性，同時(shí)也兼顧了每位領(lǐng)導(dǎo)的特長、經(jīng)歷、年齡等。更重要的是，這次領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整從過去的強(qiáng)調(diào)板塊管理和系統(tǒng)管理，轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)模塊，這是最為顯著的變化之一。
　　對(duì)此，朱福壽首先強(qiáng)調(diào)：“過去公司領(lǐng)導(dǎo)偏重于板塊，板塊的意識(shí)和板塊的責(zé)任得到最大限度的強(qiáng)化，這個(gè)在當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段是對(duì)的，我從來不認(rèn)為這個(gè)不對(duì)，在那個(gè)階段就要做分兵突圍。但是，如果在現(xiàn)階段還是再過于強(qiáng)化板塊的意志而淡化集團(tuán)的協(xié)同，就會(huì)出現(xiàn)問題。”朱福壽認(rèn)為，分工調(diào)整以后業(yè)務(wù)模塊和系統(tǒng)模塊管理相結(jié)合的方式，能強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同的主動(dòng)性，使他們能站在東風(fēng)公司層面上考慮問題，推動(dòng)?xùn)|風(fēng)事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　此次調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)分工權(quán)責(zé)清晰是毋庸置疑的，無論是中重型商用車事業(yè)還是輕型車事業(yè)、乘用車事業(yè)、零部件事業(yè)都能找到相對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。另一方面，這次分工也特別強(qiáng)調(diào)了協(xié)同發(fā)展的問題，如整車帶動(dòng)零部件的問題。甚至有些領(lǐng)導(dǎo)的分工還超出了一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的范疇，需要組織很多的跨功能、跨部門的工作。因此，朱福壽嚴(yán)肅地指出：“這一次分工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任意識(shí)、整車帶動(dòng)零部件的意識(shí)、協(xié)同意識(shí)提了很高的要求，如果這個(gè)做不到就完成不了目標(biāo)。”
　　的確，東風(fēng)公司現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)是2003年公司與日產(chǎn)大規(guī)模合資重組時(shí)確立的模式，已經(jīng)有8年的歷史；8年來，公司的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，因此，對(duì)現(xiàn)行的機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)分工進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整非常必要，這是因應(yīng)發(fā)展的“順勢(shì)而為”。8年分兵突圍，是到了吹響集結(jié)號(hào)的時(shí)候了。

---