特種車公司大力實施“人才興企、人才強企”戰(zhàn)略，一手抓引進，一手抓培養(yǎng)，打開眼界選人用才，加大對青年人的培養(yǎng)選拔力度，在實踐中發(fā)現(xiàn)人才、培育人才、鍛煉人才、使用人才、成就人才，為企業(yè)發(fā)展提供堅強后盾。

引進“外才”

今年，特種車公司組建了自己的產(chǎn)品研發(fā)部，而研發(fā)人員的相對不足成為制約工作順利完成的瓶頸。為解決“用才之需”，公司借內(nèi)部分配制度改革這一契機，創(chuàng)新了產(chǎn)品研發(fā)人員的工資分配辦法，制定了《產(chǎn)品研發(fā)人員工資分配指導意見》，在分配中向產(chǎn)品研發(fā)人才大幅傾斜，并由過去的“論資排輩”向注重能力、業(yè)績轉(zhuǎn)變。《研發(fā)人員工資分配辦法》的實施對于吸納人才也發(fā)揮了重在作用，吸引了眾多經(jīng)驗豐富、學歷高、能力強的研發(fā)人員前來應聘，公司成功招聘了20名優(yōu)秀的研發(fā)人才，其中研究生學歷7人，985、211院校10人，部屬重點院校2人。且部分研發(fā)人才來國內(nèi)優(yōu)秀車企的研發(fā)部門，具有較豐富的工作經(jīng)驗，從而使公司的研發(fā)隊伍得到了充實、壯大。

為解決營銷隊伍相對薄弱這一問題，公司通過公開招聘，引進了數(shù)十名駐外營銷人員，其中不乏來自其他大型車企的、有經(jīng)驗的營銷人員。如今，他們中的兩名綜合能力強、業(yè)績突出的員工已通過公開競聘成為駐外分公司的負責人。

培養(yǎng)“內(nèi)才”

特種車公司在不拘一格從外部引進人才的同時，沒有忽視內(nèi)部員工的人才培養(yǎng)工作。大膽提拔年輕干部，培養(yǎng)和使用年輕干部。對于年輕員工，公司看長遠、看潛力, 多用“望遠鏡”，少用“放大鏡”，多一些寬容，少一些求全責備，著力為年輕人提供和搭建成才的舞臺。首先是打破“論資排輩”觀念，通過競聘和任命兩條途徑，誰有本事誰來，誰有潛力誰干，敢為事業(yè)用人才。如今，年輕干部已充實到銷售部、技術(shù)部、研發(fā)部等重要部門，并發(fā)揮著不可替代的作用。其次是打破“按部就班”觀念。對年輕干部，除“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取边@一標準不能破外，對于其他諸如職級層次、任職年限、學歷等方面可以“不拘一格”，做到量才使用，當用則用、用得其所，使年輕人感到冒尖有甜頭、干好有奔頭。最后，就是打破“能上不能下”的觀念。實施動態(tài)管理、跟蹤考察，建立優(yōu)勝劣汰機制，切實解決“能上不能下、能升不能降、能進不能出”的老問題。公司在銷售系統(tǒng)實施“末位淘汰”機制，已有幾名分公司經(jīng)理因工作業(yè)績不佳而轉(zhuǎn)為一般崗位。

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