2010年起步的東風裕隆，沒有趕上2000年代初期的中國汽車合資浪潮;亦沒有趕上中國車市極度亢奮的40%～50%高速增長年代;更沒有搭上國家高舉自主品牌民族大旗的"十一五"班車。他剛來到世間，市場已是血雨腥風，惟一的破局機會當是差異化生存。
2008年，一家汽車制造商委托某知名調研機構在全國30個主要城市進行一次問卷調查，其中一個問題是："如果您現在買車，下次將換什么車?"
在隨后回收的有效問卷里，80%的人選擇"SUV"。而在對于"您將換什么價位的SUV時"，大多數人給出的答案是"20～30萬元之間"。
彼時，金融危機正肆無忌憚地襲卷全球，所到之處滿目瘡痍。在全球汽車市場衰退的大背景下，卻是中國汽車市場的一枝獨秀，尤其SUV市場更是暗潮涌動，眾多制造商紛紛搶灘試水——數據顯示，當年約有45萬名消費者選擇這種個性化產品。3年后，這個數字就已飆升至159萬輛。
機會往往對有準備的人綻放笑臉。"我們首款產品選擇SUV，首先是看到這個小市場，同時這個小市場在逐漸擴大;其次是這個市場里真正的競爭對手較少，從我們的產品力看，比較有把握。"2012年1月9日上午，位于杭州蕭山臨江工業園區世紀大道的東風裕隆3樓會議室里，上任一年的東風裕隆總經理吳新發在接受搜狐汽車獨家訪談時表示："現在來看，這種差異化策略是正確的。"
來自銷售終端的數據亦為此提供佐證。東風裕隆營銷總部總部長單志東告訴搜狐汽車，大7 SUV 上市3個月獲得1萬多張訂單，其中2011年12月實現銷售3600多輛。不僅如此，2011年大7 SUV還將30～40個獎項納入囊中，不知是巧合還是偶然，它幾乎不約而同地被中央電視臺、包括搜狐汽車在內的門戶網站以及全國權威平面媒體授予為"年度SUV"——成立僅一年的東風裕隆用一款個性化產品打開了一個細分市場。
初戰告捷，東風裕隆人卻表現平靜。對他們而言，自2010年底正式進入跑道的那一天，或者說更在此之前那個扣人心扉的合作框架簽訂之日起，他們就義無反顧地踏上了汽車這條不歸路。
2010年起步的東風裕隆，市場顯然已不可能再留給他們任何喘息機會：他們沒有趕上2000年代初期的中國汽車合資浪潮;亦沒有趕上中國車市極度亢奮的40%～50%高速增長年代;更沒有搭上國家高舉自主品牌民族大旗的"十一五"班車。他剛來到世間，市場已是血雨腥風，跨國車企和合資品牌在國內攻城拔寨，所向披靡，盛世之下中國汽車品牌卻在危局里徘徊。
惟一的破局機會當是差異化生存。同樣的故事曾經發生在風神汽車。1990年代風神汽車起步時，創業者們握在手里的底牌只有2000多萬元和一張準生證。但精心運作3年后，風神汽車總資產達到40億元。如果沒有風神汽車，自然就不會有東風與Nissan全面合資的籌碼，也不會有后被坊間廣為傳誦的"20億美元救十堰"佳話;如果沒有東風汽車脫胎換骨的新起點，又怎會有東風汽車全面超越一汽集團之可能?
東風裕隆能再像風神汽車那樣創造奇跡嗎?畢竟過去的成功或者暫時搶得先機，并不代表繼續成功。如果說大7 SUV靠的是以巧制勝——它還沒有強大到對其他品牌SUV形成生存壓力，反之一旦形成，其他競爭對手勢必會以最快速度反擊。這對一家還沒有經濟規模，也無法依靠售后服務維生的企業而言，誰將笑到最后毋庸多言。
更何況，真正的肉搏戰還未開始。2012年東風裕隆將要上市3款新車，分別為CEO、MPV和A級轎車。在隨后的兩年里，還有4款新車面世。在單志東看來，A級車上市之日，便是刺刀見紅之時，"那時拼的是企業實力"。
但當搜狐汽車記者在杭州蕭山對東風裕隆管理團隊進行全面采訪時，他們開始談論下一個雄心勃勃的目標——"5年后，在各個細分市場進入一流陣營，占據主流位置，從而使納智捷品牌成為潮流引領者(吳新發語)"。
東風裕隆能走到他心中的目的地嗎?
到適合的地方去
讓所有新員工絕對滿意是不可能的，但沒有人跳出來指手畫腳。因為每位員工都覺得，相比其他單位那些華而不實的培訓而言，東風裕隆是能讓人真正學到東西的企業。并且這一翻體驗下來，每個人基本上都能在工作中獨當一面。
2010年10月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲驚醒了正在休假的單志東，他拿起電話，對方言簡意賅地告訴他，東風裕隆合資公司已正式獲批，希望他盡快到崗。
在汽車營銷戰線上摸爬滾打近20年的單志東長著一張很難讓人猜出真實年齡的娃娃臉。作為老東風汽車人，他的說明力來自其在風神汽車和東風日產合資之初創下的營銷業績。放下電話，他立刻訂了4天后去杭州的航班。
從杭州蕭山驅車向東，約50公里后便進入臨江工業園區，沿世紀大道一直開到底，路右面赫然可見幾排白色廠房，白底藍字的“東風裕隆”招牌格外引人注目。再向右駛入工廠大門，首當其沖的是3排藍頂白墻的平房。2011年10月22日搬進新行政辦公大樓前，東風裕隆初創團隊曾在此工作一年多。
單志東仍然清楚地記得初到這里的情形：建筑工地上挖土機轟鳴，日夜追趕工期;這里前不著村，后不著店，每規定上下班要往返100多公里;平房里有老鼠，吃飯要轟蒼蠅，經常有工位漏雨;晚上加班，一到下午五六點，相鄰的化工廠還有刺鼻氣味飄來……創業階段的艱辛可想而知。
但是鮮有怨言。這支由東風汽車、裕隆汽車和新員工組成的團隊似乎都憋著一股勁，想看看自己到底能做成多大事。他們相信，即將展開的是一趟冒險卻讓人興奮的旅程。“一個人一生有多少機會見證一個品牌的誕生和成長?沒有幾次。”采訪中，東風裕隆副總經理白清源似在自問自答：“做營銷最興奮的就是從零開始，過程很精彩。”
53歲的白清源1983年考入裕隆集團。他最初在臺灣做馬自達進口車業務，但裕隆創辦人的做法——將臺灣幾所知名大學機械工程系的精英納入麾下的技術中心——在他心中產生了共鳴。他覺得這是一家特別的企業，“不僅做生意，還立下為中華民族裝上自己的輪子的愿景”，便決意加盟其中。
20年后，他被派往東風汽車與裕隆汽車第一次牽手的風神汽車，2002年、2003年曾擔任過東風日產副總經理任勇的助理。2006年他回到臺灣，短暫效力于裕隆集團旗下的華創電子。又2年后，東風汽車與裕隆集團啟動合資談判，他是談判代表之一。現在盡管已到其職業生涯后期，但“還有機會圓當初的夢，有一種并不為報酬的使命感(白清源語)”，便毅然只身赴杭。
他的這種思想深刻影響了營銷團隊的每位員工。“回來就是把有風險的事做成。”單志東向搜狐汽車坦陳：“其實，回來以后什么職位啊，工資啊，腦子里根本沒有這個概念。”
當務之急是組建團隊。2010年東風裕隆初創時營銷總部不到10人，且以裕隆汽車和東風汽車的派駐員工為主，2011年陸續引入一大批年輕人后，這個數字已接近100人。
千萬不要以為迅速擴充新鮮血液是以降低標準為代價，恰恰相反，在東風裕隆營銷總部，每位新進入者都必須經歷以下標準流程：面試合格后，入職前，先做一份3個月的工作計劃，配備一位師傅。新員工報到前，這位師傅必須提前主動給他打電話或發消息，告知其杭州基地生活情況。新員工報到時，他的座位上要有“歡迎加入東風裕隆團隊”字樣的歡迎牌。
且慢，這還只是嚴苛考核標準的開始。新員工3個月實習期的轉正報告由單志東親自把關，審核通過后，即使部門人手再緊張，也必須到汽車生活館(納智捷4S店)干3個月。這3個月同樣要擬定詳細工作計劃，如這周在銷售部，下周到財務部，然后是市場部、行政部、售后服務部、客服中心等。
每到一處，都要設立目標，指導老師根據其表現寫評語，4S店做最終評價。這期間，新員工必須要學會賣一輛整車，做到3日匯總，7日回訪。這樣體驗才算完整。離開生活體驗館后，下一個崗位是到生產線再干兩個月，以掌握汽車整個生產流程和周期。
最心急火燎的是營銷總部下的4位部長，他們曾委婉地向單報怨：“你看我好不容易招個人，能不能把派出去體驗的流程縮短一些?”單的回答是，“預先設想，超越期待”是東風裕隆的品牌精神，你既然知道半年后需要人，為什么不能預先設想?讓所有新員工絕對滿意是不可能的，但沒有人跳出來指手畫腳。因為每位員工都覺得，相比其他單位那些華而不實的培訓而言，東風裕隆是能讓人真正學到東西的企業。并且這一番體驗下來，每個人基本上都能在工作中獨當一面。
或許還應該算上單志東間或充當的“導師”職能。新人入職往往會受一些熱門崗位的誘惑，比如區域經理一職就爭搶得很厲害，但并非所有人都適合。這時單就會以20多年職業生涯積累的經驗教訓和酸甜苦辣，為新員工的職業規劃提供建議，并鼓勵他們“到適合的地方去”。動員做到最后，新員工基本欣然受命。
“我們這個團隊來自五湖四海，必須包容兼蓄，包容并蓄。”單志東說。至今仍被東風裕隆人津津樂道的一件往事是：搬離平房前，營銷總部牽頭策劃給每人(當時營銷總部有94人)拍視頻，并剪輯成片。錄制歷時兩個月，取名94個故事。2012年2月初，東風裕隆迎新晚會上，2000多名員工現場觀看，引起強烈共鳴。
如何發牌
東風裕隆如何發牌?發來發去，兩點至關重要：一是角度，二是高度。SUV在小池塘里凸現后，第二步不能立即跳到大池塘里，而是必須持續強化這種特點，只有真正站穩了，你才有機會。
2011年8月，東風裕隆對外公布納智捷大7 SUV預售價格——5款車型分布在18.8萬元～26.8萬元區間。
價格甫出，輿情嘩然。沒有人料到東風裕隆會這樣出牌：諸位，被喻為SUV市場常青樹的東風本田CR-V價格區間是18.98萬元～26.88萬元;另一個不容忽視的品牌——北京現代ix35則在16.98萬元～24.28萬元之間。問題是，前兩者都有品牌支撐，但東風裕隆憑什么?
壓力很大。即使是東風裕隆本部，質疑和反對的聲音也從未停止。納智捷大7 SUV上市后1個月，即2011年10月28日，東風裕隆董事會在臺灣舉行。會上，有人尖銳地拋出疑問：你價格定那么高，又沒品牌知名度，廠房、設備、工人、配套廠、營銷網絡等基本都是全新的，再加上這個價位的絕大部分消費者都不是第一次購車，這種情況下你怎么玩?怎么得到市場認可?
這種擔憂其實不無道理。在世界列強逐鹿的中國汽車市場，長期以來人們形成的一個根深蒂固的概念——中國自主品牌幾乎就是低價格的代名詞。面對歐美日韓這些重量級選手，中國企業的角色和分工更多是“世界工廠”。我們高舉民族工業利劍，處處鋒火卻無處著力。但是現在，初生之犢納智捷卻將自己推上拳臺，與眾多合資企業當面過招，做殊死搏斗。
“這的確是一件非常有風險的事情。”對此單志東有著清晰的認識，風險就是你做不成怎么辦?畢竟，納智捷面對的競爭對手過于強大。沒有其他辦法，“你要比別人強，就得靠事實說話，靠市場證明，靠消費者認可”。
一直以來，白清源都是價格體系里堅定的支持者。2011年7月27日，在杭州召開的東風裕隆首屆經銷商大會上，他給85家汽車生活館的投資人做演講。在談到東風裕隆營銷策略時，他打了個比喻：“長江和黃河能在世界上享有盛譽，并且源遠流長，為什么?因為它的高度高，角度對。”他接著解釋道：“它們的源頭都在青藏高原5000多米處，有高度，但還需要角度，這樣才有力量去沖。”
換言之，東風裕隆如何發牌?發來發去，兩點至關重要：一是角度，二是高度。
關于角度，前文已有敘述。至于高度，納智捷在大陸汽車市場上將競爭對手鎖定為合資品牌，這是吳新發自己也承認的事實。“一定是跟合資品牌有同樣的高度，這樣才有更大機會。這一點我們考慮得很清楚。”他告訴搜狐汽車：“必須有產品來支撐高度，如果產品支撐不住，你就站不到那個高度。從納智捷大7 SUV的尺寸、動力性能和整體設計來看，它有這個條件。”
這種策略是正確的。數字和事實很快就證明了這一點，并讓那些當初的反對者乖乖地閉上了嘴巴。也許很多人沒有看到，某種程度上，26.8萬元的定價是在維系一個品牌的價值高度。SUV一役后，東風裕隆決定再上層樓，繼續在將于今年上市的納智捷 CEO上維系這種高度。
我們已經知道，CEO是比SUV檔次更高的一款車。按照東風裕隆的說法，“它是專屬為企業和政府領導設計，有專屬性，有尊容性。目前國內還沒有同樣一款車可以與之媲美。”
搜狐汽車了解到，將CEO作為第二款上市新品，實際上也頗費匠心。“還是市場高度問題。SUV在小池塘里凸現后，第二步我們不能立即跳到大池塘里，而是必須持續強化這種特點，只有真正站穩了，你才有機會。”吳新發笑著解釋：“換句話說，你在國內做到金牌選手，才有資格參加奧運會;但如果你只是市里的金牌選手，你還沒有資格進入奧運會。品牌定位需要持續強化，在細分市場更容易凸顯。”
仔細分析東風裕隆的經營哲學不難發現，其核心就是“差異化”，這與其“預先設想，超越期待”的品牌理念一脈相承。搜狐汽車觀察到，差異化并不只體現在產品策略上，還隱藏在其他細節里。“如果你的打法跟別人不一樣，那就容易脫穎而出。”單總結說。
媒體答謝會就是一個很好的例子。年底年初往往是企業集中答謝媒體的日子，但這些活動基本上大同小異，做過后雁過無痕，很難給人留下深刻印象。而東風裕隆則為業界刮來一股清新之風。
2012年12月20日，東風裕隆首場答謝會在上海舉行，與會的每位媒體人都得到一個護身符——一張火車票。此前兩天，東風裕隆派專人飛抵臺灣購買。票很便宜，20新臺幣，折合人民幣約14～15元。當天往返后，又將票送到靈隱寺開光祈福。
為何會對一張小小的臺灣火車票情有獨鐘?它是一張連接兩個山區火車站名——“永康”和“保安”的紀念車票，有永恒、保有、平安、健康之意。這兩個車站本來藉藉無名，但自2000年以來隨著一本小說提及而突然大熱，導致永康站內庫存10年的500張無人問津的泛黃車票在兩個月內全部售磬。盡管往返臺灣的機票錢可能是火車票的好幾倍，但東風裕降的確卻讓人眼前一亮。
東風裕隆再次讓人眼前一亮是他們為每位參會者準備了一個專屬衣柜，上面貼有所代表的媒體名字——相信大家都很清楚，其他企業的做法最多可能是準備一個大衣櫥，但絕非專屬。
一個未經證實的說法是，上海大眾已把東風裕隆列為關注對象——他們采購了2輛納智捷大7 SUV，試圖分析研究：為什么這款車會得到消費者青睞。
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