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8年前，東風公司總部從鄂西北山城十堰，搬遷到九省通衢的武漢，完成了從湖北走向全國的新戰略布局；8年后的今天，成功實現戰略轉型的東風公司按照“大商用車”的新戰略構想，又在東風的“延安”再譜新篇，建設一個新的工業基地。隨著東風公司十堰新基地暨商用車動力總成新工廠奠基的完成，東風“大商用車時代”已悄然來臨。9月29日，東風公司總經理朱福壽、副總經理童東城和東風商用車公司總經理黃剛就媒體關注的東風公司十堰新基地建設、東風大商用車戰略等問題與《新京報》、《第一財經日報》、《中國汽車報》等60余家國內主流媒體進行了面對面溝通。
大手筆的東風大商用車戰略
《北京青年報》記者：今年國內商用車銷售總體在下降，這個時候東風公司在十堰投資140個億，建設和發展一個新的基地，東風公司有著怎樣的市場戰略考慮？
朱福壽：根據公司整體規劃，未來五年，東風公司在十堰基地的總投資將超過140億元，重點發展中重型商用車、客車、輕微型車、零部件和裝備等業務。這是東風自身發展的需要，也是順應行業發展的需要。從東風看，現在的中重型卡車經過十幾年的升級換代，我們的品牌建設、技術能力儲備、對用戶的影響度已經達到一個新的層次，需要在中重型卡車領域引領中國的發展方向。我們認為，從中國人口的因素、國土因素和經濟發展等因素看，商用車的發展還是有很大前途的。抓住黃金發展時期、抓住我們國家技術升級和對環保提高要求的歷史機會，同時進一步發揮多年來東風在商用車領域中已經形成的經驗，把在十堰的事業做好，為中國的商用車用戶做好服務，這是我們東風義不容辭的一項職責。在執行環保、節能降耗方面，東風作為中央企業，也有責任再做出努力。正是出于這樣的考慮，以及抓住未來面向國際化的機會的需要，我們計劃投入140多億元，對商用車整車、總成、零部件包括商用車相關的產業進行繼續升級和提升。我們對中國經濟的發展有信心，東風中重卡通過升級換代已經連續7年保持行業第一位，我們有責任繼續通過技術升級引領中重型卡車的發展方向。
《第一財經日報》記者：東風大商用車戰略的具體計劃內容是怎樣的？將通過什么舉措實現怎樣的目標？另外，國內很多商用車企業在和國外的企業通過各種方式進行合作，東風在這方面有哪些新的考慮？
朱福壽：東風十堰基地的商用車已經成為了行業的標桿，但在東風集團內，還有一些商用車業務處于比較困難的狀況，也需要升級換代。從東風公司的戰略布局考慮，如何把十堰基地的商用車優勢在集團內部進一步復制，實現各商用車單元協同作戰，這將比簡單地關閉經營不良的企業成本更低。這么多年來，東風公司在并購重組戰略上一直持謹慎的態度，因為我們希望首先對東風集團內部的資源進行優化，現在我們仍有優化內部資源的空間。
前五年十堰基地的商用車單元由于產品結構的調整和各個方面的因素，相對而言還有一定困難，不具備優化東風集團內商用車資源的條件。現在經過產品的升級和營銷的轉型，十堰基地的商用車單元形成了商品企劃和研發、營銷整體體系，具備了優化集團內商用車資源的條件。基于這一現實考慮，我們提出了大商用車的概念。
關于合作問題，前幾年東風公司在乘用車領域合作比較多，這幾年商用車的合作也開始了。東風在發展商用車這塊瞄準的目標不會變，就是“中國第一，世界前三”，我們希望把東風商用車真正做成一個全球知名品牌。東風過去和現在對合作一直保持不拒絕的態度，我們是用開放發展的思路來發展東風自主品牌。但必須強調的是，東風商用車是東風品牌的基石，是東風品牌賴以生存的基礎，所以商用車的發展主導必須以東風人多年的積累作為基本資源，即使我們未來和外資有這樣那樣的聯系，東風主導商用車發展的目標不變，中國主導商用車適應中國市場變化發展的大方向也不會變。但是，我們必須承認，汽車工業是一個大工業，我們開放發展，就不能閉關自守。所以對于一些先進的卡車制造技術、卡車的發展態勢，我們會虛心學習。
大商用車事業將尋求海外突破
《上海證券》記者：在東風看來全球品牌的衡量標準是什么？對于國內外市場未來有什么目標？
黃剛：從銷量角度來看，全球6噸以上的中重卡中，東風已經連續幾年排名前三位。但我們不認為東風已經是全球的品牌，因為95%以上的銷量都是在中國本土。我們致力于把“中國的東風”打造成為“全球的東風”，意思是說我們要從中國市場走向海外市場，我們的銷量仍然要繼續保持全球領先，但是要擴大海外品牌的存在感。東風商用車有一個走向全球化的總體戰略，分步進行，首先我們希望成為一個亞洲領先的品牌，然后成為一個全球知名的品牌，而且要有品牌的獨特價值，現在我們正按照這個方向在推進，比如五年之內我們希望做到有10%的銷量來自海外市場。目前，我們已經在部分海外市場有了一定的品牌認知，比如在伊朗、在東南亞、在非洲。當然我們還在開發一些有市場潛力的新興市場，這些市場是我們現在的產品具有競爭力的地方。我們銷售的不只是一個產品，而是用戶的信任，最終從這些市場逐步擴展到全球其它的市場。
《中國汽車報》記者：東風保持持續增長的原因是什么？在國內重卡市場不再存在爆發式發展、處于相對平穩發展的趨勢下，東風商用車如何繼續保持持續健康發展的優勢呢？
黃剛：中國的重卡市場過去十年有超過兩位數的快速增長，但今年重卡出現差不多10%的下降。在這種情況下，東風商用車的降幅低于行業水平，我們大概只有3%的下降，尤其是上半年我們還保持了增長。為什么會出現這種情況？東風是一個有42年歷史的公司，42年的積累使得東風商用車擁有了自己核心的競爭力，一方面體現在過去幾年我們進行了產品的升級換代，一個產品不是某一代人開發的產品，而是42年積累的體現，產品進入市場導入期就很快成熟了。東風的產品進入市場之后，重卡市場的格局和技術路線都發生了重大變化，這是因為東風的積累；另一方面，在過去幾年的時間內，東風內部以市場客戶為中心培育市場應對能力，我們形成了鐵三角的體制，我們進行營銷方式轉型，使得營銷能力大大提升。東風是善于學習的公司，我們有很多合作伙伴，每一次的對外合作都提升了我們自身的能力，現在整個經營管理水平也提高了，包括QCD的能力。我們今天建一個新工廠不只是投資一個新的產能，我們考慮的是產品的競爭力如何提升。在今年市場下降的情況下，我們的份額累計仍呈現增長的態勢。
今后的五年、十年，重卡不會像過去一樣快速增長，甚至可能在某一個階段有比較大的波動。我們如何應對？一是進一步強化核心競爭力，現在天龍重卡和天錦中卡平臺已經有比較好的競爭力，但是還要持續強化研發、制造各個方面的競爭力，從而使得我們的產品在市場上給客戶帶來更大的價值；二是理性經營，過去大家都比較追求規模發展，但是經營的質量未必是好的，我講的是這個行業，現在我們要更加強化管理方面的優勢，經營管理本身更加精細化，投資管理、運營管理更加精細化。三是在中國市場可能會發生變化的情況下，我們將加速海外布局，使國內市場之外還有一個新的增長點來平衡未來的風險，同時也通過應對從國內走向海外面臨的諸多挑戰，進一步提升自身能力，強化在國內競爭的能力。
《華夏時報》記者：東風對海外的渠道和營銷方面有何考慮？是自建還是借鑒東風合資伙伴的資源？朱福壽總經理上任之后，東風提出了大自主的戰略，今天又重點介紹了大商用車的戰略，這兩個戰略在東風內部是什么關系，是平行運作還是包含的關系？商用車戰略還有哪些重要內涵？
朱福壽：國家有一個規定，在“十二五”期間，自主品牌汽車的銷量要達到50%。到2015年，自主品牌的商用車將在東風自主品牌汽車中占據很大比重。十堰是東風事業的發源地、是東風的沃土，東風是十堰的基石和支撐。今天這個活動也是東風“十二五”戰略的一個重要標志，說明我們已經有了這樣的自主品牌資源，這是東風價值所在，也是中國國民經濟發展的根本需要所在，我們應該做好也有理由做好自主品牌商用車，東風會協調發展好大自主事業和大商用車事業。
關于海外戰略，這也是一個非常有意思的話題。東風公司這幾年的出口量在汽車企業中排名第四、第五位，和新興的企業相比我們有些滯后。奇瑞也好、江淮也好，他們基本是靠商用車走出海外的，領先于我們。但是和傳統企業相比，東風又走在前面。我認為，面對新一輪的全球金融危機的影響，從東風這幾年自主品牌的積累來看，東風應該有很多的機會。首先在商用車這塊，我們已經做到中國第一了，1—8月份自主品牌商用車已經超過了50萬輛。在行業下降的情況下，我們還保持了微增長。在海外，東風商用車在伊朗這些區域市場已經形成了優勢，商用車國際化是東風的絕對優勢。最近，東風在結構調整以后，把國際化戰略作為一個非常重要的戰略對待。東風商用車海外模式經過這一兩個月的研討，現在戰略規劃逐步清晰，可操作性的工作也正在展開。東風商用車、東風股份、東風乘用車自主品牌、合資公司如何拓展海外市場，我們已經找到了可以實現共贏的途徑。我們現在正在謀劃，如何建設東風有特色的海外事業，在總部統一戰略規劃指導下，發揮兩級事業板塊的積極性，發揮總部戰略規劃和資本紐帶作用，發揮每個板塊產品市場運營管理的優勢，進行協同發展。我希望“十二五”期間能夠建立這樣的特色。雖然短期之內我們排名第四、第五，但我相信東風有后來居上的能力。
大商用車的“十二五”質與量同步提升規劃
《新京報》記者：“十二五”規劃期間東風商用車的規劃是90~100萬輛，這個數字具體怎么分布？新基地的規劃是意味著對原來十堰布局的全部推倒重來，還是在現有的基礎上做了擴建呢？
朱福壽：今年東風重、中、輕商用車總共銷量有希望實現70萬輛。當前東風商用車只有一個產品沒有進入前三，就是客車，現在排名第四。在東風“十二五”規劃中，我們在客車領域一定要有所作為。同時，我們也會繼續推出一些新產品。我們在十堰建立新基地新工廠，并不是簡單的能力提升，而是伴隨著整體新品規劃和新品投放綜合考慮。基于這些綜合因素的考慮，相信我們的商用車在“十二五”達到90到100萬輛的產銷量不是一個夢想，應該是一個可以實現的目標。
童東城：動力總成代表著整車的核心技術和競爭力，東風這次的動力總成新工廠建設重點著眼于四個方面：首先是技術升級，其次是結構調整，三是優化業務，四是革新自主創業。在東風大商用車戰略中，2015年要實現90~100萬輛的概念，是3：7的關系，30%是中重型商用車，70%是輕型車。隨著中重型商用車法規的提升、技術標準要求的提高，動力總成要與之匹配，就需要我們不斷在動力總成方面進行技術升級、結構調整、優化業務、自主創新，這些都是關系到中重型商用車核心技術的問題。核心技術的提升來不得半點虛假，只有技術領先市場才能領先，只有市場領先銷量才能領先。
朱福壽談東風自主品牌事業發展——
把自主品牌作為我們的頭等大事
今天利用這個機會，我還想講講這幾年東風公司備受關注的自主品牌乘用車發展問題。在2000年，我們有10萬員工需要發工資，還有5萬離退休人員需要負擔，在當時商用車本身生存都非常困難的情況下，我們很難和新型的、沒有任何包袱的乘用車企業展開競爭。所以，那時的當務之急是要把商用車做好，把十堰賴以生存的、作為東風公司基石的商用車事業進行升級換代，這是我們當時的第一根本要務，如果完成不好這個根本要務就去發展乘用車，公司內部就可能會出亂子。但是，當時又必須面對乘用車快速發展的大趨勢，如果不抓住這個發展方向和機會，我們就可能成為東風歷史的罪人。在這種情況下，我們當初毅然決然地開展了與國際汽車企業的合作。所以，我們是在兩條戰線作戰，一方面把商用車做好，另一方面積極尋找合作伙伴。這兩件事做完之后，我們才騰得出手拓展乘用車自主品牌。東風從2005年開始做乘用車自主品牌，僅僅用了6年時間，實現了風神兩三個車型的投放、發動機的開發，包括其它業務的拓展。東風在乘用車自主品牌這塊一直在前進，無論是過去的東風、現在的東風，還是將來的東風，永遠會把自主品牌、自主創新、自主事業作為我們的頭等大事。這幾年我們的進步也非常明顯。如果從雙飛燕的商標來看，我們自主品牌汽車的銷量排在行業第一位，乘用車增長率達到了42%，在前十位中增長率排在第一位。今天來看，國家規定的超過50%自主品牌的銷售目標，我們完全能夠實現。這次東風商用車新基地的奠基儀式，標志著我們做強自主品牌的決心。
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